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友嘉总裁朱志洋购并后盈利关键三招

友嘉总裁朱志洋

友嘉总裁朱志洋购并后盈利关键三招(友嘉总裁朱志洋

有购并大王称号、全球第三大工具机集团友嘉总裁朱志洋,针对购并企业亏损他如何让它们转亏为盈的经营之道。我们是自己做的。友嘉集团总裁朱志洋在旗下欧洲各厂召开主管会议时经常用这样一句文法有误的英文,强调各品牌应该要收回代理权自己来经营销售通路,以减少中间成本、提高获利。虽然常与朱志洋互动的高阶主管听得懂意思,但其他外国员工却是一脸茫然,搞不清楚状况。
这种语言文化隔阂的跨国企业管理,正是进行国际购并后最让企业主头痛,也最容易导致购并失败的主因。对这位烂英文友嘉总裁朱志洋而言自然挑战更大。但友嘉总裁朱志洋向本刊摊开日本池贝、瑞士费夫纳与台湾丽伟、台湾友铨共四家企业表示,在友嘉总裁朱志洋购并前后的年度比较财报,不同时期、不同国别,都能在友嘉总裁朱志洋接手一年内就转亏为盈,还说新企业九成能在三年内转亏为盈,友嘉总裁朱志洋怎么做到?

友嘉总裁朱志洋历年整顿购并企业成绩单

不管是本岛还是海外企业,友嘉总裁朱志洋都曾一年内亏转盈,友嘉总裁朱志洋除了利用集团化优势,让旗下各区各公司的营销通路、产品技术彼此交流合作,扩大订单来源外,管企业友嘉总裁朱志洋还有关键三招。
01、瑞士多轴加工龙头费夫纳、2015年购并、入主前二零一五年前十个月亏一百八十万瑞士法郎、入主后二零一六年前十个月税后净利逾一百三十五万瑞士法郎。
02、亚洲最老工具机厂日本池贝、二零一四年购并、入主前二零一三年四千一百万日圆、入主后二零一四年税后净利一千七百万日圆。
03、上柜印制线路板大厂台湾友铨、二零零六年购并、入主前二零零六亏四点五亿元、入主后二零零七年税后净利新台币一点一亿元
04、工具机龙头台湾丽伟、二零零零年购并、入主前二零零零亏五点六亿元、入主后二零零一年税后净利零点七亿元。

友嘉总裁朱志洋管成本、以身作则省到底

第一招住低价饭店让被裁员工也服气,友嘉总裁朱志洋以身作则的开源节流。对于营运成本友嘉总裁朱志洋的要求是:就算毛巾拧到干了,烤也要烤出水!在台湾友嘉总裁朱志洋整顿曾是台湾最大工具机厂的丽伟,先把人力缩编一半。在意大利他将陆续购并的四个品牌、四处工厂整并到一处,其间花了长达八个月的时间与工会谈判,虽然欧洲国家工会出了名的难缠但他并未放弃,用时间换取空间慢慢达成目标。四工厂整并后虽然精简六十人,每人平均需花费十万欧元资遣,但整体效益节省了约百分之十五的成本。
在日本也是,友嘉总裁朱志洋入主新日本工机后裁撤了东京营业所,将人力集中到大阪厂,无法配合的员工就资遣,同时遇缺不补也就是变相的裁员。我们在东京工具机展,接触到将被裁员的一位日本工机员工。他抱怨新老板来了除了裁员,就只有省钱、省钱的命令,一点都不知道这里原本有着日本工机课长以上出门,一定是出租车、商务舱与五星级饭店的好福利,大家都很难适应。裁员、砍成本的策略没什么了不起,每个经理人都会,但友嘉总裁朱志洋赢在以身作则、省到底。这位日本员工隔天被派到小巷弄里的低价饭店接送友嘉总裁朱志洋去展场,他对记者改口:不敢相信新老板会住这种地方,他自己都省成这样,那公司赔钱要裁员,我也服气了!
丽伟原本处长以上干部多达十七位,被友嘉总裁朱志洋裁到只剩三位经理,年省上千万元以上,但他也会在同部门裁员省下的人事费中,拿三分之一给留任员工加薪,藉此稳住军心。另外交际费也是一大重点,除出差改住平价饭店,不回总部开会改用电话或视讯会议,最特别的是他不让员工给客人选餐厅、点菜与点酒,还要求自备每瓶新台币六百元的红酒,藉此避免客人一点就是单价六千元以上的高档酒,造成预算失控。
友嘉总裁朱志洋的巧妙不只如此,由于购并日本工机这家提供东京晴空塔特殊建材的百年企业,已引起日本众多关注,他懂得先保障日本员工的工作权,减少对外人入主的敏感,所以首波人力精简都锁定非日籍员工。

友嘉总裁朱志洋拚获利,要主管承诺目标

第二招永远必问现金流、库存与负债,骨子里的数字管理。友嘉欧洲董事会成员孙斌说:开会时总裁只要一提数字,所有人就会很紧张,因为他每个数字都记得。巡视工厂时友嘉总裁朱志洋听员工、干部解说各种加工机产品的精到之处总是热情回应,但一回到会议室主管简报再提这些,就会被他频频喊请跳过,因他的会议就是谈数字,虽然开会从不带资料,但一看部属提的新报表,他就能立刻点出几个月前的历史数字,追问成长目标能否再加码。
不是这位台湾老板友嘉总裁朱志洋轻视欧洲工艺技术,而是他只要能赚钱的产品。所以在亚洲钻研高端客制化产品却亏损连连的日本工机,会被友嘉总裁朱志洋要求试试用高技术做中低阶量产产品,尝试任何可能赚钱的机会。他用菜英文鼓励外国员工:你们是世界最棒技术,也该拿出最好获利。
在意大利航天加工厂的业务会议,我们目睹友嘉总裁朱志洋再三要求该公司总经理马可承诺达到现金流增加目标,友嘉总裁朱志洋说:日本厂在制品管理,可节省流动资金、缩短生产期都能节省百分之二十,为什么意大利不行,用激将法,就是要逼主管当众承诺。友嘉总裁朱志洋说:让他们自己承诺目标,两、三次都做不到,我不必主动换人,通常都是他们自己会离开。说得轻松,其实业务绩效的管理他与其他企业一样会祭出奖金增减的老招,但差别在于紧迫盯人的执行力。为什么友嘉总裁朱志洋能记得那么多数字?他说这就像公司有亏损,所以很在乎,就会一直想解方,数字每天在脑袋里转,根本不可能忘记。而他最在乎的三个关键数字就是:现金流、库存、负债。
美国老板也擅长数字管理,朱志洋接手德国公司的前老板就是美国人,但当时的总经理、现任友嘉欧洲副总裁韦伯感到明显不同,他说友嘉总裁朱志洋是用自己的钱投入,之前的美国老板则是有许多投资股东。你可以感觉得到友嘉总裁朱志洋非常专注于如何让自己投资的钱用在最适合的地方,友嘉总裁朱志洋坐经济舱、住普通旅馆,让我们学到把钱留在公司,不要浪费在为了自己舒适的事情上。

友嘉总裁朱志洋收人心、但从不插手管理

第三招凡是对外场合,功劳全归给干部,对外把面子做给属下收服人心。友嘉第二代接班人朱昱维说:我们进入新公司,不当董事长只当董事或特助,也只做一件事,海外企业与台湾总部的沟通桥梁。友嘉总裁朱志洋购并后仍交给原团队经营,这是降低文化冲突的做法,只有当地人才懂那些我们不知道的当地文化。不过友嘉总裁朱志洋会派儿子朱昱维或是在欧洲久居的华人亲信孙斌入驻新公司,但只帮友嘉总裁朱志洋传递讯息,最重要是确认财报数字无误,让他能做精准判断,友嘉总裁朱志洋严禁他们发现问题就直接介入以避免冲突。
友嘉总裁朱志洋也很能收买人心。友嘉欧洲营运长说,他刚认识友嘉总裁朱志洋这位新老板时正好要再婚,婚礼办在意大利南部深山里,又是天寒地冻的十二月,原只是礼貌性邀他来参加,根本不期待他会来,没想到当天友嘉总裁朱志洋竟真的出席,让他相当感动。他开玩笑说:那是我认识友嘉总裁朱志洋以来,唯一没有跟我谈工作的一天。
不只如此,友嘉总裁朱志洋在对外的场合也把面子做给重要干部。例如友嘉总裁朱志洋率干部拜会意大利公司所在地的市长时,就把四家工厂整合到、扩大当地就业的功劳归给义籍总经理马可,还说他在欧洲会继续扩张,也会交给在座的意大利干部来帮他管理欧洲部门。

友嘉总裁朱志洋认为一人而治潜藏危机

友嘉总裁朱志洋的远端管理也经历过失败。友嘉工具机事业部总经理李进成透露,二零零三年已经帮友嘉总裁朱志洋管理大陆长达十年的叶姓总经理,左手拿公司资源右手却扶植自己成立的新公司,居然还带队出走,让耕耘十年的大陆团队几乎要瓦解。最后是由李进成坐镇台湾,友嘉总裁朱志洋亲自去管大陆重组团队,再一家家把客户重新找回来才稳住局面。
经此教训,为何仍愿意授权管理?友嘉总裁朱志洋认为大陆只是少数个案,而这场危机让友嘉在大陆扎根更深,是他能为欧洲新公司找到大陆业务、让欧洲人服气的关键,没有二零零三年的背叛,就没有今天的成功。不过友嘉总裁朱志洋的管理仍有危机,台湾购并与私募股权协会理事长黄日灿认为,友嘉最大的问题就是所有资源全握在朱志洋一人手上,缺乏一个强而有力的控股公司,来有效管理旗下众多企业与资源整合。
接班人羽翼未丰,也是友嘉总裁朱志洋心中的一块大石头。虽然朱昱维在近七年多,已经接连进驻意大利、德国、韩国、日本的集团所属企业历练,也参与部分购并案,但友嘉总裁朱志洋说:他算不错,但还不够行。意识到未来问题,友嘉总裁朱志洋计划明年成立控股公司,以整合旗下企业资源发挥营运综效。这恐怕是他追求世界第一大的野心之余,对集团发展更重要的事。
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