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第二代接不了班会毁掉台湾中小企业嘛

台湾中小企业第二代接班

第二代接不了班会毁掉台湾中小企业嘛(台湾中小企业第二代接班

过了四十九岁生日后我就由明基及友达集团的法务与投资部门主管退休,以为自己从此将退出江湖,不再过问江湖事。没想到这几年来不管是去印尼潜水、法国吃美食、意大利雪地走路、英国听歌剧、与朋友骑车于阿柔洋古道,甚至在圣荷西、圣安东尼奥跟朋友家人走山路的时候,我的话题与心思似乎从来都没有离开过江湖。八年来以周游列国、上山下海休闲为主,顾问为点缀的生活已经够了,不想再继续下去。
所以我又重出江湖,只是这次我只做我喜欢也最擅长的事情:投资与改变现状。只是这次的对象已经不再是信息业而是传统产业,是台湾中小企业,我的目标就是协助台湾中小企业面对生死关头的挑战—接班。因为最近几年来,我越来越发现台湾中小企业如果过不了接班人这个坎就会灭亡,这是大问题。

台湾中小企业灭亡、八成上班族受影响

我做投资十多年,后来又参加扶轮社,经常碰到很多台湾中小企业创办人闲聊时候只要谈起接班人主题,人人都有兴趣但所提到的几乎都是接班失败的案例,而成功接班的却寥寥可数。
根据台湾中小企业的统计资料显示,台湾中小企业平均存活寿命仅有十三年,另一个资料说寿命只有七年。既然台湾中小企业平均寿命只有七年到十三年,也就是说很多企业在第一代手中就结束根本不必接班。另外很多企业在接班过程中失败,所以结束真正能够顺利接班是极端少数,能够接班后而发扬光大的更是凤毛麟角。

我所认识的台湾中小企业

台湾中小企业很有活力,只要能够活下来的,在过去二三十年事业都有成,获利绝不是信息业的茅山道士所能比拟,没有百分之五十就是很差的成绩了。虽然现在活得很好,但都面临同样的致命威胁,那就是接班问题。
过去这几年因接班不顺而搞跨台湾中小企业的案例我听得太多了。例如台湾一家柜台收款机大厂,儿子接棒后没几年因为台湾市场饱和,改去中国大陆发展新事业却一直赔钱,没多久原来的办公室就开始抵押给民间借贷公司,又没两年就得开始卖办公室来周转资金,退休的创业老爸除了卖房子以外也没有什么办法可以帮助儿子。
有家服饰店本来有五六百名员工,厂房很大获利很好,在业界也很有知名度,但儿子接班后没两年公司就烟消雾散,连大陆工厂都欠了员工一屁股工钱,害得厂房房东到处抱怨,因为房东得帮忙擦屁股,自掏腰包处理劳工欠薪问题,不然厂房就无法开工也无人敢承租。
还有一家跨三地的企业,创业老板突然中风无法继续掌舵,但儿子又不想接班,也没有接班的准备,剩下女儿不得不硬着头皮接班,但公司在大陆有不少台面下的事情与关系得乔,女儿根本不知道如何拿捏,给了怕当冤大头,不给又怕被刁难,没几年公司就消失了。更多的案例是台湾中小企业第二代跟老爸的观念完全不同,因而搞垮了公司。
对第二代的批评我们听得太多了,例如年轻人就是爱摆派头,招了一大堆新人培养自己的班底,走到哪里都得前呼后拥,派头十足花钱如流水,老爸的兢兢业业到了儿子手中成了一掷千金的本钱!许多第二代都是在海外受教育,不少人还去念了个企管硕士,有了学问后眼界也高了自信心也有了,小时候本来对爸爸是充满尊敬,像神一样的敬畏,等自己学成归台满腹经纶回到家族企业后,突然发现爸爸许多做法根本都错了!
公司不但没有管理没有制度,对员工苛刻甚至是压榨劳力,工作条件很差,环境污染,空气污染,办公室因陋就简得让人无法待得住,该花的不花,到处省过头……爸爸过去三十年所建立的公司竟然都跟管理学上的说法大相迳庭,是管理学错了?还是爸爸错了?管理学是世界公论的硬道理当然不会错,所以是爸爸自己不懂得管理,因此公司能有今天实在是运气,但不可能这样下去的呀!
所以第二代一回家马上提出改善建议立刻造成父子失和,在公司管理与策略上针锋相对,家庭、公司两地气氛凝重。只是三十年来台湾中小企业几乎都是一言堂,创业的爸爸说了才算数,所以儿子心中再有不满,再多的改革意见也没路用。
等爸爸一交班儿子马上鸿图大展,根据管理学上的要求大张旗鼓展开新气象。所以大楼盖起来了,办公室堂皇了,以人为本让大家在舒适的环境中工作,办公室摆饰得有品味、有人文艺术气息,同时公司制度要建立,作业流程要明确,人事制度要建立绩效指标,专业人士要僱用,落伍的老员工要退位……一连串的改变让公司形象焕然一新。
少主继位后手上资源丰富,上门建议策略伙伴的说客络绎不绝,每个人说的都有道理,每个领域都比现在小本经营有前途,都可以帮助公司跳跃前进,可以脱离旧社会将本求利的辛苦经营,可以超越竞争红海的漩涡,快速进入蓝海悠游。新的接班人大刀阔斧地引进新技术、新伙伴、公司多角化、上下游整合、策略联盟,所有管理学上的高端名词一一在公司里面出现,加上开会中三不五时还得讲讲英文。
西装革履的银行家与投资顾问陆续上门,各个气质轩昂,谈吐不凡,公司转型成功!报章媒体一片叫好。但不过两年,累积三十年的家产却突然都败光了!为什么?转投资摃龟,什么太阳能、发光二极管、生化科技、文化产业、网络营销,所有对外投资全都泡汤,加上本业客户被抢,通路被挖墙脚,财务开始吃紧,开始卖大楼,开始留不住员工了,三十年累积的家业在管理现代化的大帽子下短时间就被挥霍得荡然无存。错在哪里?是受过高等教育的接班人错了吗?还是身为创业老板的爸爸错了呢?
事后论英雄,谁都可以讲出一箩筐的道理!但是问题还是没有解决,所以台湾中小企业接班后败亡的案例还是在您我身边,此起彼落层出不穷。既然大家都说前事不忘,后事之师。那我们又该如何协助台湾中小企业处理接班问题?如何让台湾中小企业免除毁灭威胁呢?

台湾中小企业见习培养出来的接班人注定失败

退休前我在信息业工作了二十多年,多半负责投资与法务,只要跟钱、法相关的天天都是麻烦事。但是在信息业似乎从来没有碰到接班人的问题。这要感谢宏碁集团创办人施振荣先生所创立的传贤不传子,大部分信息业都以专业经理人挂帅,经营权与所有权本来就是完全分开的,所以只有选择接班人的挑战,没有第二代接班的问题。
二零零九年我退出信息业,也把私人顾问及投资的方向都做了大转向,改往传统产业去,以食衣住行育乐公司为主要标的。传统产业除了特大的几家如康师傅、统一集团以外,多半都还是台湾中小企业。拜访几家传统产业后我就发现状况不对了。
我发现台湾中小企业不管现在多好,业绩成长多快,产品多么有竞争力,销售渠道多广,人脉多少,都有个潜在的致命所在,那就是接班人的问题,而且大部分的台湾中小企业发展到现在,创业者都已进入银发世代,面临必须交班的时候了。
台湾中小企业都是靠创业者天纵英明,亲手亲为走出今天的局面,公司里面所有决定都是老板说了算,成败都看老板一人。所以公司交给接班人以后,如果接班人有能力接得好企业就可蒸蒸日上,如果接班人不行短时间内就会让公司败亡。对台湾中小企业而言既然接班人这么重要,那么有多少台湾中小企业会对未来接班人展开培训计划呢?
竟然是少之又少!绝大部分的台湾中小企业老板对接班人的培养虽然心中担忧,却也不知如何处理,看看左邻右舍以及打球的朋友都是让第二代跟着爸妈见习,最多换子而教,如此而已。自己也只能依样画葫芦,希望第二代见习几年后自然就可顺利接班。问题是如果这种方式行得通的话,为什么企业接班后公司败亡的例子远多于成功的呢?事实是见习的方法根本无助于接班!
我常拿开车来比喻企业的接班人,创业老板是老而熟练的大型游览车驾驶人,家大业大。问题是接班人坐在旁边见习几年就可以自己上路开车了吗?现在企业所面临的政治、经济、金融、科技网络、竞争环境等等远比过去三十年复杂、快速得多,有如游览车所面临的路况、天候以及车内乘客的要求都是变化莫测,这种情形下连老驾驶都未必能顺利开好游览车,何况只在旁边见习几年的新人?
再说三十年前当第一代创业时可是一步步来的,象是先学走路、再学跑步、学脚踏车、摩托车、四轮、最后才学开游览车,花了三十年才到今天,当时环境也还允许创业老板一步一步来。而现在第二代一接班马上就得开着大型游览车,还没有经过逐步学习就得上高速公路,遇上天雨路滑气候不佳,车内乘客还七嘴八舌的乱哄哄,这种情形下新驾驶能不跌个人仰马翻车毁人亡才怪哪!所以用见习方式培养出来的接班人注定就是个失败者。
另外还有很多误导消息让创业老板掉入陷阱,从错误中学习错上加错。下例就是媒体对大企业接班人培养的一个经典报导,媒体报导李嘉诚培养第二代的方法就是在李泽巨、李泽楷八九岁时即安排在公司董事会上静坐一旁,作为学校之外的另一项重要课程。李嘉诚的做法被富一代们奉为培养接班人的金科玉律。看起来很有道理,但对中小企业而言不但不适用还会重大误导,关键处有二:
一、李嘉诚家大业大,专业经理人众多,所以儿子不必自己开车,只要知道如何管理司机就行了。他们随时都可以招揽世界上最好的司机帮他开车,开不好随时都有备胎司机可上场。而台湾中小企业老板都是自己开车,这跟学会命令司机开车,管理司机是完全两码子事。
二、学习管理司机可以用观摩的可以用见习的,可以由爸爸的示范行为中学习,也可以从旁观察爸爸如何发号施令,如何思考。既然司机(专业经理人)是以开车为职业,不管任何路况都会采取恰当的应变措施,即使发号施令的人讲错了,最多也只是走错方向,走得太快或太慢,还不至于伤筋动骨。而台湾中小企业第二代都是自己开车,所以光是学人家这种见习发号施令的方法,并无助于自己开车上路的呀!

台湾中小企业本质难交班,更难接班

几年前当我把投资对象专注于传统产业后,我开始深入了解传统产业,并开始与台湾中小企业创业老板交往,这几年搜集归纳出中小企业先天上就难以接班的四个主要理由。

一、台湾中小企业缺乏制度、本来就很难接班

台湾中小企业经过三十年后能够存活下来的都有几把刷子,但多半欠缺明确结构与组织制度,多半以人治为主。要嘛一人独断,要嘛重要主管都是自家人,不是兄弟姊妹就是外甥姪女,串来串去都是同一家族或是姻亲关系。加上台湾中小企业没有太明确的选训考用、升迁绩效制度,好一点的在生产方面还有些标准作业程序,差点的连这个都没有,公司管理大部分靠老板事必躬亲,随时见招拆招,而公司运作靠彼此的博感情靠关系。这种因人设事,以人治关系为主轴的运作方式在先天上本来就难以交班,更难接班。

二、台湾中小企业业务错综复杂、难以接班

很多台湾中小企业成长了三十年,做的东西很多很杂,不但生产基地有台湾及大陆,还经常在海外设有工厂,加上公司经营与上下游建立不少的合纵联盟,在广度深度上面都很杂很大。
许多台湾中小企业只要找到能赚钱的门路,或是省钱的地方就会想办法进入,不但生产自己来、模具自己开、通路自己跑、客服自己处理、财务自己接洽银行、原料供应商也得参与合资、还有社会关系建立,透过三十年的经营不管是事业、关系都是错综复杂,要接班人一一接班还真是困难重重呀!
在旁观者看来要处理也不难。既然创业老板想顺利交班,那就把现在的事业做个整理,以第二代有意愿也接得起来的核心业务为主,把其他非核心业务或是接不起来、没兴趣接的业务都做些处置,可以卖给其他团队,或者跟人交换改为合资或是独立。同时集中火力提高核心事业的可接班度。
上述说起来容易,只是创业老板多半不会这样做,自己掌舵的时候明明很顺利,为什么年轻人就接不下来?观点不同认知各异,所以接班难为。此外为了避免创业老臣消极抵抗或意见分歧,最好也跟创业老臣建立共识,让元老重臣在适当时机退出经营团队,减少年轻人接班过程中不必要的困扰,创业老板把路铺得越平,接班就会越顺利。
但这还是说得容易做起来难,一方面这些老臣除了留在公司外,出去也不知道做什么好,当然只想继续留在公司里。而创业老板也不太忍心做恶人,虽有念头劝退当时一起创业的公司元老重臣,但想归想也很少动作。等新人上台叔叔伯伯一大堆,各个都比自己资深,说什么做什么都有人说闲话,要顺利接班其实也是很困难的。

三、台湾中小企业子女不想接班,即使接班也会力求转型与多角化

台湾中小企业很多都是从黑手做起,由工厂起家,而且工厂的工作环境、劳工待遇以及管理上都辛苦得很,还有些事情未必完全符合法令。创业的爸爸辛苦开创事业,宵旰忧劳夜以继日,对每一毛钱都当作车轮一样的重视,点滴累积才创立了企业的基础。
第二代子女出生时经济环境好,所受教育也高,知识眼界当然比父执辈高远,看到爸爸所创的事业辛苦又简陋,灰尘积累环境肮脏,实在提不起任何接班的兴趣。很多人之所以接班并不是出于意愿,而是出于责任,无奈之下不得不接班。
即使接班了大部分的第二代也不想完全延续上一代的经营方式,更不想让自己的青春消磨在辛苦的工厂里,当然力求突破困境另谋成长之道。上焉者走破坏性创新引进全新的作风,或往业外投资走多角化,下焉者则抄捷径走险路,往财务操作或杠杆方面进行;不管怎么做目的都相同,希望能够早日走出自己的一条路摆脱上一代的阴影。问题是投资容易要走多角化更是容易,但要从这些地方赚钱?那就非常困难了。所以出师不利者比比皆是,损失大笔金钱的在媒体报导中到处见得到。
有人问我他认识的接班人明明不吃喝嫖赌,很认真地做事,为什么偌大的家业竟然两三年内就被第二代败光了呢?我告诉他很多败家行为都来自于业外投资,大笔钞票被人家烧啦。前几年的太阳能、光电、电池、生化科技、文创产业都烧掉了上百亿的钞票,很多的第二代接班人都是当中的败金族。
根据我们的经验要想协助台湾中小企业接班人顺利接班,除了把老企业做上述的汰芜存菁整理外,最好还能帮第二代的三心两意寻找辅导与解决之道,这样既可让本业接班成功也可避免业外投资成为钱坑。双管齐下才能让第二代乐于接班,也可确保接班后的企业不会多个烧钱的坑。

四、台湾中小企业不知道如何使用专业经理人

从接班角度来看专业经理人虽然还算不上是关键因素之一,也非必要考虑因素,但专业经理人的有无以及能否正确运用,却对接班成败有很大的影响。
台湾中小企业之所以成功就是因为创业老板天纵英明,单枪匹马打天下根本不需要,也不想用专业经理人。再者打虎还需亲兄弟的观念之下,还是自己人耐操、可靠,所以台湾中小企业根本没有想过要用专业经理人,此外还归纳出三个原因:专业经理人太贵。创业老板没有僱用专业经理人的经验,也不知道如何管理专业经理人,所以无从判断值不值得。加上耳闻甚多专业经理人集体跳槽到竞争者,或是公开跟接班人对立的案件,都会让企业老板对专业经理人是既想用,又不知如何用。因此对僱用专业经理人兴趣缺缺。
这些看法很对,过去也都行得通,但接班之后却无法萧规曹随。前面说过现在台湾中小企业环境多变,分工精细,业务挑战既杂又广,任何接班人都不可能是个三头六臂全能的神,突然接掌偌大的企业既分身乏术也无法面面俱到,除非像刚刚所提的创业的第一代先把企业做些精简,否则难以接班。这种过渡时期正是专业经理人可以协助分忧解劳提供服务的地方。
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