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杨宏培带领佳世达跨业医疗年收涨三成

佳世达杨宏培

杨宏培带领佳世达跨业医疗年收涨三成(佳世达杨宏培

高龄化是多数国家难以抵挡的趋势,随着年老而来的疾病、照护需求,医疗成为未来重点产业。市场研究机构指出二零一七年全球医疗器材市场规模约为四千二百八十一亿美元,二零一八年成长至四千四百四十一亿美元,到二零二三年整体规模可再增加百分之三十。而受惠于人工智能、大数据等技术加持,这个市场也迎来众多非传统医疗公司加入战局,电子设计代工大厂佳世达就是一例。

早在二零零八年佳世达就以中国南京明基医院为起点进军医疗市场。旗下医疗事业二零一八年成长百分之三十,替公司带入近百亿营收。然而这支新兴舰队的队长、佳世达医疗器材事业群总经理杨宏培,却不讳言自己对医疗产业曾十分陌生。

坦白说这个行业才刚进来三年,我一开始连佳世达做什么医疗器材都不知道。过去投身科技业的他,曾担任宏碁泰国总经理,再接下联想东南亚区总经理,确实可以称得上门外汉。自认对医疗产业不熟悉的他,二零一六年被佳世达董事长陈其宏邀请掌舵,他如何敢跨领域接受挑战?这三年又怎么壮大这支舰队?

医疗门外汉成功转型关键:宁慢不快、眼光放长

问到当初有没有担心自己能否胜任这个角色,杨宏培说确实有过类似的疑惑:为什么是找他,而不是找有经验的人?但他后来想通,管理的逻辑是一样的,加上看准高龄化趋势,才决定接下这工作。

不过加入之后发现管理逻辑相同,思维和方法却隔行如隔山,他坦承起初确实不习惯,除了缺乏专业知识外,计算机和医疗产业的速度就像在光谱的两端。就产品从研发到上市来说,医疗产业少则三到四年,不像科技业只要比对手快,每半年到一年推出新产品,就能有营收入袋。

由于医疗器材不只着重产品研发质量,上市前还要取得当地执照,他提到曾经要在中国推出超音波产品,花了三年时间还是没拿到执照。再者执照到手后虽然可以开始销售,却不一定能卖出去,因为还要取决医生是否信任你的品牌,否则他们不会轻易更换。

杨宏培:所以我体认到要宁慢不快、宁难不易。更重要的是看长不看短。意识到这样的慢并接受它,正是成功跨足医疗的关键。

杨宏培也不只学习,更替医疗器材事业带进新做法。象是制造人工肾脏时,借助佳世达原有投影机领域的光学摄影技术,可以更清楚看见人工肾脏切面与切刀锋利程度,提高产品良率,取得台湾政府认证的时间也成功缩短至半年到一年。

并购策略采通路先行,打造双赢的产业联盟

然而新品历经多年上市后,究竟要如何说服医生汰旧换新?杨宏培解释这类型产品的终端使用者(通常是病患),不太能自行决定要用哪些公司的器材,决策权握在医生手上,那么谁能跟医生维系良好关系?答案就是通路商。

因此比起打造全新品牌进入市场,优先并购拥有自有通路的公司,会更容易打进医院体系,这也成为近年他们主要的拓展策略。象是二零一八年投资国内前五大血液透析通路─凯图国际,今年初也携手进军泰国市场。注重现有产品通路之外,他表示也会继续找寻未来高龄化所需的医疗服务。

通路先行的并购策略,让佳世达这台母舰不再是孤军航行。但反过来讲佳世达可以替这些被并购企业增加哪些价值?

杨宏培形容他们象是补给船,有什么资源不够就提出来。象是小型公司过去筹措资金时,可能因为规模较小,无法和银行谈到好的借款条件,但有了佳世达在背后撑腰后,就容易拿到优惠利率。

随着团队增加许多通路商,他指出和管理制造、研发团队非常不同。他说我过去就是通路的人,重点要放在服务质量。他举例替台湾前三大助听器通路虹韵制定绩效目标时,就不能只看销售数字,还要追踪客户满意程度。

象是虹韵有百分之三十顾客来自既有客户介绍,旧客经营便成为一项重点指标,碍于主要客群多为高龄者,生日时写卡片、邮件就不会有效果,得靠电话或亲自拜访才能增加好感。

杨宏培最后说他们不喜欢用并购这个词,应该要说是策略联盟,因为他们不只要佳世达好,重点是打造双赢。面对未来愈加庞大的舰队,他没有太多担心。我们只要设定大家开往一致方向。他说,总部会制定资金调度方法,或每年的业绩,至于要怎么前进,还是要由舰长操作,听他的才对。

杨宏培:美国佛罗理达理工学院计算机硕士,曾任宏碁澳洲总经理、泰国总经理、联想集团副总裁暨东南亚区总经理,现为佳世达医疗器材事业群总经理。

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