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黄亚兴带领时硕成为安全气囊零件王

时硕科技

黄亚兴带领时硕成为安全气囊零件王

黄亚兴带领的时硕科技,去年营收33亿元,办公室到处贴满布告栏,他认为信息公开透明,不锁在主管手里,员工才能一起脑力激荡。

黄亚兴是刘铭传的第六代子孙,48岁离开前东家成立时硕科技,专攻精密机械加工金属零件的研发与制造,靠着电子化管理、勤访客户、主动建议客户改变制法,打进全球最大安全气囊厂Autoliv,营收年年成长。

2008年受金融海啸波及营收腰斩,黄亚兴为挽颓势,再跨汽车传动、半导体设备、航天等领域,终端客户囊括福特、Intel、台积电、波音,去年营收33亿元创新高,他说:还要继续找机会,哪里有新机会,我就去哪里。

踏进时硕科技办公室,四处贴满布告栏,像极一间大教室。我们会在每组的布告栏贴出货产品、业绩、各组人力资源盘点等,透明公开,组跟组能互相讨论进度,直接交换意见,信息不会只锁在主管的手里,让很多脑袋可以一起激荡;电子报也会贴出来,让台湾、无锡、西安厂轮流编报,互相刺激求进步。

时硕董事长黄亚兴与多数技术起家的老板不太一样,他口条逻辑清晰,谈到自己的理念滔滔不絶,像个老师,听他讲话搭配密密麻麻纸本资料的布告栏,不禁让我想起求学时期的分组讨论画面。

48岁时黄亚兴创立时硕科技,专攻精密机械加工金属零件的研发与制造,工厂随处可见数字系统化管理,包括生产进度的荧幕数字不断更新,也有刀具自动取用机,可自动连成大数据,计算用量增减和耗损成本,方便厂商补货。

导入电子化管理的时硕,强项不单是代工,还能反过头来主动改善既有设计,为客户量身订做,应用在汽车、工业设备、航天等领域零组件。

成立18年的时硕,2017年营收33亿元,汽车类的主要产品应用包括汽车安全气囊气体引爆器、引擎及动力传输系统等,保时捷、双B等车款都看得到其零组件;工业设备类有流量计、压力传感器等相关零组件供货给半导体设备商,终端客户涵盖全球半导体大厂,如美国Intel、台湾台积电和韩国三星等;航天业则提供空中巴士、波音的飞机起落架、供油系统零件等,而光是安全气囊引爆器,就打进世界三大厂,又三厂共占全球65%安全气囊市场,以出货量计,等于世界每5颗安全气囊就有一颗使用时硕的零件。

时硕科技

刘铭传第六代孙今是年收33亿元头家

黄亚兴说:先与各领域的世界第一大做生意,其他前五大订单自然来!时硕客户多是业界一线大厂,包括全球最大安全气囊厂Autoliv与日本安全气囊制造商Takata、美国汽车配件生产商KSS等;汽车工程动力传动系统领先厂商Litens;工业控制Emerson集团、西门子;航空系统大厂UTCMeggitt、长荣航宇精密等。

其中占时硕营收最多的安全气囊零组件,黄亚兴说:安全气囊的引爆器,里头充高压气体,如果金属跟金属焊接、组装不好,就会泄气,让气体在该爆的时间爆不出来,所以技术含量必须很高,安全不能闹着玩,小量制造可在实验室控制质量,难的是大量生产。

中国钢铁执行副总王锡钦说:清净钢材要真空除渣,不能有杂质,2001年时硕跟我们共同开发出清净钢,中钢独家供应到现在,因为看好时硕的技术和国际化能力,中钢还以旗下的中盈投资入股3%。

黄亚兴是军人子弟,家中有4个小孩,他排行老二,从小生长在台北医学大学旁的眷村。小时候我爸说我祖父是刘铭传的第四代,因祖父母离婚从母姓,所以姓黄。黄亚兴高中重考考上师大附中,「上课第一天老师说附中学生和建中不一样,要会玩,不要死读书,我只听到第一句,一玩就玩3年,差点留级才转文组。」最后考进台北商专税务会计科。

黄母为养4个孩子,大小家事一手包办,还曾卖过牛肉面,黄亚兴说:我妈说做生意不要把豆腐盘成肉价钱,明明是豆腐却捏捏捏,花上比猪肉还贵的工钱,教我去盘算投入成本和产出结果;也说过上半夜要想想自己,下半夜要为人家想,做事要时时反省,不能吃干喝尽,一定要去分享。

退伍后的黄亚兴应征进台湾国际标准电子公司(电信设备供应商,提供IP交换机、传输设备等服务),「我从基层物料计划员开始,要跟国外客户联络,我会透过条列整理,清楚掌握所有材料状况,第二年就被升到采购单位。」

6年后黄亚兴受公司高阶主管梁立省(现为致伸科技董事长)邀请创业致伸,梁立省说:黄亚兴一直保有冲劲,对业务很积极,所以当时希望他可以加入一起打拚。

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曾和郭台铭一起创业 如今波音飞机少不了他

创始股东有5位,我最年轻,请我负责业务营销和管理,其中一位股东是鸿海的郭台铭,扮演金主和制造厂的角色。80年代致伸从生产电话副件(包括电话的插头、插座、延长线)起家。起初我们跟鸿海一起合作,郭台强担任工厂厂长,因为我有采购和物料管理经验,被调去和郭台强搭配,处理生产线规划与运作。

1983年梁立省将黄亚兴调回总公司,请他与另名同事成立国际采购办事部门(该部门1987年与致伸切割,更名智伸科)担任副总。当时台湾是世界工厂,梁先生认为不是每家外商公司都有能力在台布局,想主动提供客户采购咨询、采购管理、质量管控,等于致伸负责帮客户找供应商,评估产能、设备、技术等,扶持供应商能达到客户的标准,顺利交货,不同于一般的贸易商。黄亚兴说。

做了2年多,随着计算机周边设备蓬勃发展,而后切进磁碟机大厂Seagate做采购代理。我去高雄找到供应商,对方有技术但不会做客户要求的规格,我养工程师,把工程师放到工厂去协助,以利准时出货。当时从南到北有78家策略供应商。每家至少6070%业务量都是由我来负责,大家都叫我Super Sales

由于后期黄亚兴和部门总经理意见不合,2000年毅然决然带团队十个人离开。我留下磁碟机这个最赚钱生意,带走新开发的汽车业务,股权清算之后,付了9千万元给原来股东。我这年纪创业,所有人跌破眼镜,但我相信快50岁,另起炉灶不算晚。

可现实与想象有极大差距。我比同行晚15年,若用同样方式去做,绝不可能赶得上!于是黄亚兴一开始就决定打组织战,让每个产品类别都各自成立部门,也区隔和前东家的产品,从车用安全气囊气体引爆器关键零组件,以及工业设备流量计等工业应用做起。

为让资源有效应用,时硕模式不同一般传产业,时硕执行副总罗濬灏说:我们请供应商提供机器、人员,直接进到我们厂里面帮忙做生产,接受时硕的系统化管理,如此一来,时硕就能将资源专注在新产品的新技术、新客户、新市场的开发,而非大量制造,当制造质量稳定、管理也达一定水平,就会请供应商迁移出去,又能腾出空间开发新产线。

有了生产当后盾,黄亚兴频跑客户。过去在磁碟机领域认识的朋友,知道我有技术,介绍我跟全球最大安全气囊厂Autoliv接触,可是当时汽车产业相对封闭,又牵涉到安全,大厂不太会找外国人,但我不放弃,连续3年都花超过15小时到美国再转机,每每谈半小时就离开,对方见我很坚持,终于拿图面给我一个报价机会。

你不知道的头家。这老板好怪?为求真 还叫员工直接指正

时硕科技的办公室,四处贴满布告栏,彷彿一间大教室,「我们会在每组的布告栏贴出货产品、业绩、各组人力资源盘点等,透明公开,组跟组能互相讨论进度,直接交换意见,信息不会只锁在主管的手里,让很多脑袋可以一起激荡…。

说话的人是时硕创办人黄亚兴,成立仅18年,已是全球最大的安全气囊机加零件供应商,2017年营收33亿元,有趣的是,他不单单年近50岁勇敢创业,还叫员工直接告诉他错在哪?

48岁才创业的时硕董事长兼总经理黄亚兴,为急起直追同业,一开始就决定打组织战,让每个产品类别都各自成立部门,从车用安全气囊气体引爆器关键零组件,以及工业设备流量计等工业应用做起。

黄亚兴与多数技术起家的老板不太一样,他口条逻辑清晰,谈到自己的理念滔滔不绝,他说:一般传统公司如果用三角形做比喻,只有5%上面的人,才会用到脑袋;80%叫基层员工,接旨听差;15%中阶主管叫承上启下,只有5%的人用脑袋做事情,为什么呢?因为这5%的人掌握信息,其他人不知道,没有信息要多数员工怎么想?

为了突破盲点,让员工可以找到成就感,黄亚兴说:我们把组织变扁平透明化,大家可以一起做判断,认为怎样做事最重要?做了效果怎么样?相较其他公司的老板认为自己什么都懂,老板怎么说员工就怎么做的方式,很难吸引到人才,我想,如果我是传统的管理方式,这些人才不会留在这边。

不仅如此时硕的价值观是求真求变求新,不能沦为口号,黄亚兴说:等于不是官大学问大,而是回到真相真理,比如我做错了,同事都可以告诉我,而且我必须要承认错误,当一个领导者如果能以身作则做示范的时候,这件事才能贯彻。

身兼总经理的黄亚兴回忆创业之初,为了业绩和公司运作,他勤跑国外业务,结果我的管理处长跟我说,我们公司有个super sales(超级的业务员),但是没有总经理,当时情况是我很兴奋每每都能把生意带进来,却没想到总经理要做的,不只订单,还有内部治理,我很谢谢我的员工跟我说实话,后来我的重心就渐渐移回公司。

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